主动适应创新升级问题导向精准发力

谦比希铜冶炼有限公司提质增效管理纪实

2016年05月23日

谦比希铜冶炼在生产经营建设过程中先后创立建设工期短、工艺技术指标先进和经营效果好等优异的成绩。2015-2016年度，在面对全球经济增速放缓，铜和硫酸价格持续不振等挑战， CCS管理层不等不靠，在董事会的领导下，深刻认识到打好提质增效攻坚战的重要意义，提前筹划，积极主动适应市场，狠抓结构调整和管理创新，及时实现企业盈利模式的转型升级；树立问题导向，聚焦症结，对标管理精准发力；看板管理，日清日结，积微者速成；核心引领，上下同欲，充分发挥海外党建和思想政治工作强有力的保障作用，从而探索出了一条竞争效益模式的提质增效之路。
一、主动适应区域市场新常态，狠抓结构调整和管理创新，及时实现企业盈利模式转型升级

随着国际大宗商品价格的剧烈波动，铜价同比下降20%达到6年来最低点，打击了刚果-赞比亚区域上游铜矿商以及下游硫酸用户的生产积极性，2015年始部分矿山和湿法冶炼工厂减产甚至停产，导致铜精矿供应紧张、加工费大幅下降；而同时硫酸产品滞销胀库，硫酸销售量价齐跌，价格同比下跌25%，面前所未有的危机和挑战，为了确保公司的可持续发展，CCS领导班子在冷静客观分析当下市场形式的基础上提出：主动适应区域市场的新常态，及时实施转型调整重塑公司战略定位，通过提质增效进一步夯实公司核心竞争力，确保区域竞争优势。

首先，总结企业既往成功盈利模式，充分利用好企业现有的区位优势、产能优势、产品定位优势和资金储备优势，固本强基、先胜后战。其次，主动适应区域市场变化，主动出击、进退有度。一方面，加大原料采购竞争力度，使CCS在赞比亚四家铜火法冶炼厂中生产负荷率遥遥领先；另一方面，强化跨区域合作加大硫酸销售力度，打造CCS在刚果（金）的完整硫酸储运、分销渠道，建立赞比亚-刚果地区一体化的营销体系，打破“以酸定产”模式；再一方面，强化资金预算管理，大幅降低增值税退税占款，严格控制汇兑风险。在继承以往“规模效益模式”的基础上，深化推进向“竞争效益模式”的转型调整，对供应链、生产作业链、销售链、资金链构成的全价值流程，以产供销快速联动为“龙头”，重新进行价值发掘与优化整合，打造“供应链第三利润源泉”，实施从单轨盈利模式向多通道盈利模式的转变；“抓资源、国际化、走高端”，积极探索单纯的产品盈利模式向资产经营模式的拓展。

二、问题导向聚焦症结，对标管理精准发力，建立健全全价值流程的预算化绩效考核体系

在盈利模式确定之后，CCS在提质增效的实操过程中以“问题导向思维”聚焦企业主要风险点和效益“失血点”，定底线、明红线，全面梳理安全、营销、财务管理流程，全面实施“对标管理”：同质性指标与国内外领先指标对标，非同质性指标与自身历史最好水平对标，找出差距、确立目标、持续改进！鼓励部门和分厂车间，将对标管理成果与实用信息技术融合，及时总结、固化并实现“隐形知识”向“显性知识”的转化。实施产供销量本利全价值模型指导下的预算化绩效考核体系，既跟踪分厂车间的成本敏感指标优化，也突出职能部门的业务价值创造水平评估，强调“可量化、可考核、可落地、可分享”。全面、可量化的多项指标，一线生产车间的安全、产量、能耗、回收率等指标完成率，以及各职能部门有针对性的“主营业务指标”，例如市场营销部的月度原料采购完成率和硫酸销售完成率、财务部的月度预算利润完成率和财务费用发生率、未返增值税占款等，全部以年/月度产供销计划和预算为考核基准，实际完成值与员工的绩效工资挂钩，逐月履诺兑现。

自2016年初始，CCS的员工突然发现每月原本“短小精悍”的工资条变长许多。除了原有的条目继续保留之外，多出了不少内容：当月成本完成绩效系数、当月定额材料完成系数、当月预算利润完成系数、当月部门指标完成系数、本地化考核完成系数……而且每个系数后面，都紧跟显示出对应系数计算出的各项奖励或者扣罚的金额。有的员工看罢蹙眉若有所思，有的盯着指标系数扼腕叹息“就差一点点啊！”有点难掩兴奋之色嗷嗷直嚷“下个月要多干一点！”……每名员工算着干、干中学，效果显而易见。

三、看板管理，日清日结，积微者速成

“氧气排空率怎么这么高？”CCS总控室大屏幕前，公司执行董事兼CCS总经理范巍看着连续几天红灯常亮的一个指标，疑惑地问？在2016年之前，CCS并没有设置氧气排空率这个指标，该指标是公司开始实施提质增效“看板管理“措施以后新增加的。

生产部主任王森分析：“各工段之间衔接不够好，转炉生产与艾萨炉用氧不匹配，转炉摇炉时导致氧气排空。”

动力分厂厂长朱世薇发言：“我们可以通过增加DCS（集成控制系统）系统通讯，实现在转炉摇炉时，自动控制艾萨炉提高下料量以平衡氧气供应。”

熔炼分厂厂长严峻补充：“在DCS组态改造完成之前，我们可以通过管理手段来调控用氧平衡。”

“转炉摇炉，请艾萨将下料量提高3吨/小时”、“管道氧压稳定，转炉恢复用氧”……一条条准确的指令从总控室发出, 气体车间与熔炼分厂快速联动。

终于，功夫不负有心人，氧气排空率指标从2016年1月份的10.2%下降至4月份的5%，然而，坐在总控室的调度员脸上并不轻松，因为大屏幕上氧气排空率“完成指标”依然是黄色的，而“计划指标”那一栏赫然显示氧气排空率为4%，这是他们自己给自己定的指标。

所谓“月不胜日，时不胜月，岁不胜时。小事悬日也博，其为积也大；大事之至也稀，其悬日也浅。能积微者速成”。公司推行“日清日结看板管理”制度，用亮“红黄绿灯”的方式，使20余项关键指标前一日的完成情况、与月度计划的差距一目了然；利用每日晨会15分钟的时间，重点研究和解决亮红灯指标，并跟踪和关注亮黄灯指标，确保提质增效各项举措落地、受控。

四、核心引领，上下同欲，海外党建和思想政治工作为提质增效发挥了强有力的保障作用

作为央企海外公司，CCS领导班子始终注意充分发挥党建和思想政治工作在企业攻坚克难、开拓创新和提质增效等工作中的战斗堡垒和先锋模范作用。为此，他们在境外事多人少和流动党员较多等情况下，一是在繁忙的工作日程中严格遵守了党的组织生活制度，通过认真学习领会党的路线方针政策、十八大报告以及习近平总书记系列讲话精神，结合实际，不断增强党员领导干部的宗旨意识、政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，以及奉献海外资源报国的理念。公司党委组织实施中层以上干部学习制度：除规定文件自学外，每月至少组织一次集中学习，每次学习中央或上级组织近期重要文件一份、由一名领导班子成员讲一课、由一名中层干部讲一课，要求认真准备课件，每次讲课后进行答疑和点评；二是结合推进党风建设和反腐倡廉工作，平衡领导班子成员之间的各项权力，形成相互之间的制约和监督，不断建立健全授权与监管制度，推进科学民主决策机制的建设，杜绝腐败现象的滋生，形成风清气正的政治和经营环境。通过发扬民主,阳光坦诚，提高全体职工凝聚力。对于公司各项事务尤其是“三重一大”事项的决策，均需在调查民意及具体客观条件的基础上，在保障全体职工基本权益的前提下，实事求是地完成初步方案，再通过经理办公会充分讨论决策后付诸实施；三是加强干部、职工队伍的思想政治工作及队伍建设。以“提指标出能手、创价值育新才”为核心理念，将加快干部队伍培养速度与实现当期主要生产经营目标有机统一。在充分发挥中方员工作用的同时，他们还高度重视对当地员工的培养，积极推进管理本地化工作。“上下同欲者胜”。与国内企业不同，所有中方职工均远离祖国和家乡，客观上给思想政治工作带来了难度。CCS在这方面做了大量工作，本着以人为本的原则，创建亲情式、友情式工作伙伴关系。一直以来，CCS的所有员工无论是在基建期还是在生产期，虽然远离故乡和亲人，但是始终坚持营造“资源报国梦”与现实个人抱负、家庭幸福梦相互融合的优良氛围，在日常工作生活中，逐步形成了CCS员工和企业的价值观──“奉献、专注和服务”，充分发挥和调动了广大干部职工在公司生产经营建设过程中的主观能动性。

居安思危，居危思变。CCS管理团队充分认识到：目前有色金属行业的低谷期，也是企业通过提质增效实现“逆势上扬”，逐渐拉开与竞争对手的差距，确保区域竞争优势的良好机遇期，同时也是谋划发展储备项目启动的黄金窗口期。千里之行积于跬步，提质增效奋力实现2016年度生产经营目标，不仅仅是完成当年任务的要求，也是为“十三五”企业发展奠定基础的关键支撑条件。CCS班子和全体干部员工决心时不我待、自加压力，以年初下达利润指标为基础力争增利1000万美元为目标，组织全年生产经营。同时，CCS不仅要出产量、出利润，更要出人才，为集团公司海外战略的拓展提供坚强的人力资源保障。

截止发稿时，CCS今年1-4月份超额完成了生产计划，粗铜单位能耗130千克标煤/吨铜，较2015年降低26%；渣浮选含铜变动成本较2015年降低16%……CCS的提质增效在路上！