謙比希銅冶煉在生產經營建設過程中先後創立建設工期短、工藝技術指標先進和經營效果好等優異的成績。2015-2016年度，在面對全球經濟增速放緩，銅和硫酸價格持續不振等挑戰， CCS管理層不等不靠，在董事會的領導下，深刻認識到打好提質增效攻堅戰的重要意義，提前籌劃，積極主動適應市場，狠抓結構調整和管理創新，及時實現企業盈利模式的轉型升級；樹立問題導向，聚焦癥結，對標管理精準發力；看板管理，日清日結，積微者速成；核心引領，上下同欲，充分發揮海外黨建和思想政治工作強有力的保障作用，從而探索出了壹條競爭效益模式的提質增效之路。

壹、主動適應區域市場新常態，狠抓結構調整和管理創新，及時實現企業盈利模式轉型升級

隨著國際大宗商品價格的劇烈波動，銅價同比下降20%達到6年來最低點，打擊了剛果-贊比亞區域上遊銅礦商以及下遊硫酸用戶的生產積極性，2015年始部分礦山和濕法冶煉工廠減產甚至停產，導致銅精礦供應緊張、加工費大幅下降；而同時硫酸產品滯銷脹庫，硫酸銷售量價齊跌，價格同比下跌25%，面前所未有的危機和挑戰，為了確保公司的可持續發展，CCS領導班子在冷靜客觀分析當下市場形式的基礎上提出：主動適應區域市場的新常態，及時實施轉型調整重塑公司戰略定位，通過提質增效進壹步夯實公司核心競爭力，確保區域競爭優勢。

首先，總結企業既往成功盈利模式，充分利用好企業現有的區位優勢、產能優勢、產品定位優勢和資金儲備優勢，固本強基、先勝後戰。其次，主動適應區域市場變化，主動出擊、進退有度。壹方面，加大原料采購競爭力度，使CCS在贊比亞四家銅火法冶煉廠中生產負荷率遙遙領先；另壹方面，強化跨區域合作加大硫酸銷售力度，打造CCS在剛果（金）的完整硫酸儲運、分銷渠道，建立贊比亞-剛果地區壹體化的營銷體系，打破“以酸定產”模式；再壹方面，強化資金預算管理，大幅降低增值稅退稅占款，嚴格控制匯兌風險。在繼承以往“規模效益模式”的基礎上，深化推進向“競爭效益模式”的轉型調整，對供應鏈、生產作業鏈、銷售鏈、資金鏈構成的全價值流程，以產供銷快速聯動為“龍頭”，重新進行價值發掘與優化整合，打造“供應鏈第三利潤源泉”，實施從單軌盈利模式向多通道盈利模式的轉變；“抓資源、國際化、走高端”，積極探索單純的產品盈利模式向資產經營模式的拓展。

二、問題導向聚焦癥結，對標管理精準發力，建立健全全價值流程的預算化績效考核體系

在盈利模式確定之後，CCS在提質增效的實操過程中以“問題導向思維”聚焦企業主要風險點和效益“失血點”，定底線、明紅線，全面梳理安全、營銷、財務管理流程，全面實施“對標管理”：同質性指標與國內外領先指標對標，非同質性指標與自身歷史最好水平對標，找出差距、確立目標、持續改進！鼓勵部門和分廠車間，將對標管理成果與實用信息技術融合，及時總結、固化並實現“隱形知識”向“顯性知識”的轉化。實施產供銷量本利全價值模型指導下的預算化績效考核體系，既跟蹤分廠車間的成本敏感指標優化，也突出職能部門的業務價值創造水平評估，強調“可量化、可考核、可落地、可分享”。全面、可量化的多項指標，壹線生產車間的安全、產量、能耗、回收率等指標完成率，以及各職能部門有針對性的“主營業務指標”，例如市場營銷部的月度原料采購完成率和硫酸銷售完成率、財務部的月度預算利潤完成率和財務費用發生率、未返增值稅占款等，全部以年/月度產供銷計劃和預算為考核基準，實際完成值與員工的績效工資掛鉤，逐月履諾兌現。

自2016年初始，CCS的員工突然發現每月原本“短小精悍”的工資條變長許多。除了原有的條目繼續保留之外，多出了不少內容：當月成本完成績效系數、當月定額材料完成系數、當月預算利潤完成系數、當月部門指標完成系數、本地化考核完成系數……而且每個系數後面，都緊跟顯示出對應系數計算出的各項獎勵或者扣罰的金額。有的員工看罷蹙眉若有所思，有的盯著指標系數扼腕嘆息“就差壹點點啊！”有點難掩興奮之色嗷嗷直嚷“下個月要多幹壹點！”……每名員工算著幹、幹中學，效果顯而易見。

三、看板管理，日清日結，積微者速成

 “氧氣排空率怎麽這麽高？”CCS總控室大屏幕前，公司執行董事兼CCS總經理範巍看著連續幾天紅燈常亮的壹個指標，疑惑地問？在2016年之前，CCS並沒有設置氧氣排空率這個指標，該指標是公司開始實施提質增效“看板管理“措施以後新增加的。

生產部主任王森分析：“各工段之間銜接不夠好，轉爐生產與艾薩爐用氧不匹配，轉爐搖爐時導致氧氣排空。”

動力分廠廠長朱世薇發言：“我們可以通過增加DCS（集成控制系統）系統通訊，實現在轉爐搖爐時，自動控制艾薩爐提高下料量以平衡氧氣供應。”

熔煉分廠廠長嚴峻補充：“在DCS組態改造完成之前，我們可以通過管理手段來調控用氧平衡。”

 “轉爐搖爐，請艾薩將下料量提高3噸/小時”、“管道氧壓穩定，轉爐恢復用氧”……壹條條準確的指令從總控室發出, 氣體車間與熔煉分廠快速聯動。

終於，功夫不負有心人，氧氣排空率指標從2016年1月份的10.2%下降至4月份的5%，然而，坐在總控室的調度員臉上並不輕松，因為大屏幕上氧氣排空率“完成指標”依然是黃色的，而“計劃指標”那壹欄赫然顯示氧氣排空率為4%，這是他們自己給自己定的指標。

所謂“月不勝日，時不勝月，歲不勝時。小事懸日也博，其為積也大；大事之至也稀，其懸日也淺。能積微者速成”。公司推行“日清日結看板管理”制度，用亮“紅黃綠燈”的方式，使20余項關鍵指標前壹日的完成情況、與月度計劃的差距壹目了然；利用每日晨會15分鐘的時間，重點研究和解決亮紅燈指標，並跟蹤和關註亮黃燈指標，確保提質增效各項舉措落地、受控。

四、核心引領，上下同欲，海外黨建和思想政治工作為提質增效發揮了強有力的保障作用

作為央企海外公司，CCS領導班子始終註意充分發揮黨建和思想政治工作在企業攻堅克難、開拓創新和提質增效等工作中的戰鬥堡壘和先鋒模範作用。為此，他們在境外事多人少和流動黨員較多等情況下，壹是在繁忙的工作日程中嚴格遵守了黨的組織生活制度，通過認真學習領會黨的路線方針政策、十八大報告以及習近平總書記系列講話精神，結合實際，不斷增強黨員領導幹部的宗旨意識、政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，以及奉獻海外資源報國的理念。公司黨委組織實施中層以上幹部學習制度：除規定文件自學外，每月至少組織壹次集中學習，每次學習中央或上級組織近期重要文件壹份、由壹名領導班子成員講壹課、由壹名中層幹部講壹課，要求認真準備課件，每次講課後進行答疑和點評；二是結合推進黨風建設和反腐倡廉工作，平衡領導班子成員之間的各項權力，形成相互之間的制約和監督，不斷建立健全授權與監管制度，推進科學民主決策機制的建設，杜絕腐敗現象的滋生，形成風清氣正的政治和經營環境。 通過發揚民主,陽光坦誠，提高全體職工凝聚力。對於公司各項事務尤其是“三重壹大”事項的決策，均需在調查民意及具體客觀條件的基礎上，在保障全體職工基本權益的前提下，實事求是地完成初步方案，再通過經理辦公會充分討論決策後付諸實施；三是加強幹部、職工隊伍的思想政治工作及隊伍建設。以“提指標出能手、創價值育新才”為核心理念，將加快幹部隊伍培養速度與實現當期主要生產經營目標有機統壹。在充分發揮中方員工作用的同時，他們還高度重視對當地員工的培養，積極推進管理本地化工作。“上下同欲者勝”。與國內企業不同，所有中方職工均遠離祖國和家鄉，客觀上給思想政治工作帶來了難度。CCS在這方面做了大量工作，本著以人為本的原則，創建親情式、友情式工作夥伴關系。壹直以來，CCS的所有員工無論是在基建期還是在生產期，雖然遠離故鄉和親人，但是始終堅持營造“資源報國夢”與現實個人抱負、家庭幸福夢相互融合的優良氛圍，在日常工作生活中，逐步形成了CCS員工和企業的價值觀──“奉獻、專註和服務”，充分發揮和調動了廣大幹部職工在公司生產經營建設過程中的主觀能動性。

居安思危，居危思變。CCS管理團隊充分認識到：目前有色金屬行業的低谷期，也是企業通過提質增效實現“逆勢上揚”，逐漸拉開與競爭對手的差距，確保區域競爭優勢的良好機遇期，同時也是謀劃發展儲備項目啟動的黃金窗口期。千裏之行積於跬步，提質增效奮力實現2016年度生產經營目標，不僅僅是完成當年任務的要求，也是為“十三五”企業發展奠定基礎的關鍵支撐條件。CCS班子和全體幹部員工決心時不我待、自加壓力，以年初下達利潤指標為基礎力爭增利1000萬美元為目標，組織全年生產經營。同時，CCS不僅要出產量、出利潤，更要出人才，為集團公司海外戰略的拓展提供堅強的人力資源保障。

截止發稿時，CCS今年1-4月份超額完成了生產計劃，粗銅單位能耗130千克標煤/噸銅，較2015年降低26%；渣浮選含銅變動成本較2015年降低16%……CCS的提質增效在路上！